Různé přístupy ke společenské odpovědnosti

Základní přístupy ke společenské odpovědnosti, jak se postupně vyvíjejí v podnikové praxi. Při uplatňování CSR by nemělo jít o dogmatické uplatňování jednoho z přístupů, ale podnik by měl dojít k vlastní CSR, která mu bude nejvíce vyhovovat.

Starý koncept

Oprávněně bychom za zakladatele společenské odpovědnosti (CSR) mohli považovat nejznámějšího českého podnikatele pana Tomáše Baťu.

Tento fakt nám může připomenout, že se vlastně na nové úrovni vracíme k něčemu smysluplnému, co může vést i k fenomenálnímu podnikatelskému úspěchu. K něčemu, co tu už v podnikání kdysi bylo a v řadě případů vlastně stále je. Jen tomu neříkáme společenská odpovědnost, ale respekt, dobrá praxe, slušnost, předvídavost, řízení rizik, moudrost anebo prostě zdravý rozum.

Původ CSR a filantropie

Koncept moderní CSR pochází z USA, země, kde je dlouhodobá snaha vyvažovat silně individualistický přístup v podnikání silnou filantropií, tedy dárcovstvím a podporou společensky potřebných projektů. U zrodu CSR stála myšlenka, že pokud je podniku umožněno významně ovlivňovat společnost, je s tímto vlivem spojena i odpovědnost za její zdravý vývoj a že tyto požadavky přesahují hranice podniku. Kam až tato odpovědnost sahá, určuje sám podnik.

Pokud se podnik rozhodne pro filantropii (tedy pomoc při řešení společneských probémů nad rámec svých povinností), může využít především:

  • firemní dárcovství a sponzoring
  • vytváření firemních dobročinných nadací
  • firemní dobrovolnictví (přímé zapojení zaměstnanců podniku do konkrétních společenských projektů – tato aktivita může zároveň sloužit i jako team building)

Kritika

Kritika těchto filantropických aktivit, které lze považovat za první stadium zavádění CSR, přišla na počátku sedmdesátých let minulého století od Miltona Friedmana, známého liberálního ekonoma, který prohlásil, že „byznys podniku je byznys“. Filantropii a další společenskou angažovanost podniků považoval v podstatě za dodatečné zdanění – a tedy konkurenční nevýhodu. Jedinou společenskou odpovědností podniku byla podle něj maximalizace zisku v rámci platných zákonů a jedinou relevantní zainteresovanou stranou vlastníci podniku.

Dnes je zřejmé, že tato kritika nezohledňuje ani vliv zainteresovaných stran na ekonomické výsledky podnikání ani to, že CSR v sobě zahrnuje i ekonomické cíle. Jak se proměňují názory na CSR, proměnil se i americký přístup k ní.

Strategická CSR

V oblasti filantropie podnik obvykle nevyužívá své silné stránky a často skutečně jen sám supluje roli státu. To neznamená, že by měl od filantropických aktivit odstupovat, je ale dobré si uvědomit, co dalšího je vhodné realizovat a jakou pozornost věnovat které oblasti.

Čistě filantropicky orientované aktivity podniků se nejen v USA vyvíjí směrem k tzv. „strategické CSR“, která propojuje tradiční dárcovské aktivity se strategickými zájmy podniku a staví na jeho silných stránkách.

Tak například tradiční filantropická aktivita, kdy se pracovníci podniku podílejí na dobrovolnické práci pro místní komunitu, by v rámci strategické CSR mohla u softwarové firmy vypadat tak, že namísto brigádnické pomoci při údržbě místní školy (kterou může nabídnout kdokoli), firma využije svoje unikátní know-how a ve spolupráci s žáky školy vyvine vzdělávací program o místním regionu, který bude dostupný na internetu a který mj. upozorní i na silné stránky podniku a dá o něm vědět.

Podniky stále více svoji filantropii přímo navazují na prodej produktu, čímž dosahují vícenásobného efektu. Strategická CSR se v takovém případě realizuje formou dobře propracovaných programů, které pomáhají podniku dosáhnout jeho strategických marketingových cílů s využitím společensky odpovědného jednání. Oproti běžnému brandingu tak ještě prodávají hodnoty spojené s vlastní společenskou odpovědností (například „čisté svědomí“, že nákupem daného výrobku spotřebitel pomáhá chránit životní prostředí apod.). Za realizaci strategické CSR v podniku obvykle přebírá odpovědnost podnikový marketing.

CSR na společenskou objednávku

Evropské pojetí CSR vychází na rozdíl od toho severoamerického spíše z pohledu aktuálních společenských témat a v CSR vidí jeden z nástrojů pro řešení těchto témat. Podniky jsou společností vyzývány, aby se na tomto úsilí podílely a o výsledcích svého úsilí podávaly informace.

Z uvedeného přístupu vychází i mezinárodní obchodní standard pro zavádění CSR ISO 26000 (Pokyny pro oblast společenské odpovědnosti), který definuje tato základní témata pro zavádění CSR:

  1. Organizace a management
  2. Lidská práva
  3. Pracovní podmínky
  4. Životní prostředí
  5. Korektní podnikání
  6. Péče o spotřebitele
  7. Zapojení a rozvoj místních komunit

CSR jako způsob řízení

Pokud chce podnik hovořit o tom, že má zavedenu společenskou odpovědnost, související aktivity by neměly být jen „volitelným doplňkem“ podnikatelských aktivit, ale způsobem, jakým je podnikání řízeno.

Znamená to, že například filantropické aktivity samy o sobě nejsou CSR? Záleží na tom, jak firma dospěla k tomu, proč a jaké filantropické aktivity bude realizovat.

Úspěch podniku ovlivňuje řada vnitřních a vnějších vztahů a úlohou řízení je tyto vztahy optimalizovat a vyvažovat. To je záležitostí strategického řízení podniku a zavádění CSR by mělo vycházet právě z této úrovně. Pokud si podnik nejprve udělal jasno v tom, z jakých hodnot a z jaké strategie vychází jeho CSR, provedl analýzu zainteresovaných stran, určil si priority své CSR a nakonec došel k tomu, že tyto prioritní oblasti lze plně pokrýt filantropickými aktivitami, lze hovořit o tom, že má zavedenu CSR.

Integrace CSR do procesu řízení podniku se týká celé pyramidy řízení – od analýzy zainteresovaných stran a specifikace klíčových hodnot v poslání podniku anebo v etickém kodexu, přes jejich promítnutí do podnikových strategií, až po integraci do operativního rozhodování. Podniky, které zavádějí systematicky CSR doplňují sociální a environmentální dimenze do plánování včetně tvorby rozpočtů a hodnotí výkonnost podniku i v těchto nových oblastech.

Standard ISO pro společenksou odpovědnost

Pomocníkem podniků při systematickém zavádění CSR jsou různé standardy, z nichž nejpoužívanější je dnes ISO 26000 „Pokyny pro oblast společenské odpovědnosti“. Standard podnikům pomáhá definovat východiska CSR a nabízí jim základní principy společenské odpovědnosti.

Semd výchozích principů CSR podle ISO 26000:

  • Odpovědnost
  • Transparentnost
  • Etické chování
  • Respektování zájmů zainteresovaných stran
  • Respektování právního státu
  • Respektování mezinárodních standardů chování
  • Dodržování lidských práv

Standard vede podnik v tom, jak uznat svoji společenskou odpovědnost a jak identifikovat a zapojit zainteresované strany. Popisuje klíčová společenská témata a způsob integrace společenské odpovědnosti do fungování podniku. Přitom zmiňuje mj. řadu nástrojů udržitelné spotřeby a výroby s tím, že organizace je má z pohledu významnosti posuzovat a podle potřeby používat. Nakonec specifikuje postupy pro hodnocení a stálé zlepšování i pro komunikaci organizace o své společenské odpovědnosti.

ISO 26000 mohou využít jak podnikatelské, tak i nepodnikatelské subjekty.

Norma sice není určena k certifikaci, ale ve světě vznikají různé národní standardy, podle kterých CSR certifikovat lze. S normou ČSN 01 0391 Systém managementu společenské odpovědnosti organizací – Požadavky se mezi ně nyní zařadila i Česká republika.

Svobodné firmy

Posledním přístupem k zavádění CSR, který považujeme za významný a dobře využitelný právě pro menší podniky, je koncept tzv. svobodných firem. Tento přístup ukazuje, že i z organizace a managementu se stává stále důležitější společenské téma, které zásadně ovlivňuje kvalitu života, a to nejen těch, kteří se nacházejí uvnitř podniku.

Úsilí, které je v CSR tradičně směrováno především navenek firmy, je ve svobodné firmě nejprve obráceno dovnitř podniku k jeho jednotlivým pracovníkům.

Ve většině podniků je základem managementu řízení lidí, jejich motivování a kontrola – tedy tradiční přístup k řízení, který byl původně vytvořen pro realizaci předem dobře definovaných úkolů. Důsledkem jeho uplatňování je stav, kdy jen malé procento lidí plně naplňuje jejich práce a podniky nevyužívají plně potenciál svých zaměstnanců.

Filosofie svobodné firmy vychází z předpokladu, že firma funguje pro všechny lépe (dovnitř i navenek), když se její pracovníci „řídí sami“. Podívejme se na základní posuny, o které svobodné firmy usilují:

  • Od mocenských vztahů ke vzájemnému respektování. Od konkurence ke spolupráci. (V tradičně řízené firmě spolu její pracovníci namísto spolupráce často soutěží (o přízeň nadřízených, o možnost postupu, o vyšší prémie anebo prostě jen proto, že jsou naučeni se tak chovat), což vede k omezenému sdílení informací, k menší spolupráci a k potlačení sdílené tvořivosti – každý chce s „nápadem“ přijít sám, chce „zvítězit“ i na úkor ostatních.)
  • Od centralizovaného hierarchického systému řízení k decentralizovanému demokratickému systému řízení. Od prosazování své představy (a z toho vyplývající potřeby pod-řízenosti) k naslouchání, demokratické diskusi a samo-řízení. (V přísně hierarchicky řízené firmě je odpovědnost plně na jejím vedení. Management vydává nařízení a jejich vykonavatelé mají velmi omezenou možnost volby, jsou odpovědni pouze za vykonávání příkazů. Svobodné firmy nahrazují poslušnost pracovníků podniku jejich zodpovědností. Například je potřeba vyřešit nějaký méně příjemný úkol, o kterém lze rozhodnout na úrovni oddělení podniku. V demokratické diskusi se pracovního relevantního týmu k jeho vyřešení někdo dobrovolně přihlásí a tento úkol si vezme jako „osobní závazek“. Nebude tedy vykonávat příkaz nadřízeného, ale plnit dobrovolně přijatý úkol. A nebude to dělat proto, že to chce nadřízený, ale proto, že to dává smysl a přispěje to k naplnění sdílených cílů. Sami si hned jistě představíte situace, kdy takovýto přístup odbourá nepatřičné anebo kontraproduktivní činnosti, které jsou jinak pracovníci nuceni vykonávat, ač by vzhledem ke svým znalostem mohli lépe rozhodnout, co a jak je skutečně potřeba udělat.)
  • Svobodná firma tak směřuje od poslušnosti k angažovanosti, od pouhého vykonávání předepsaných činností ke smysluplnosti, tvořivosti a plnému využití vlastního talentu.
  • Od vnější motivace (cukru a biče) k vnitřní motivaci – namísto snahy motivovat druhé vytvořit prostředí, které lidem umožní se rozvíjet a rozhodovat o sobě samých, a to včetně své vlastní motivace. (Ani ve výše uvedeném příkladu, kdy si pracovník bere dobrovolně závazek vykonat něco nadstandardního, by ve svobodné firmě neměla být jeho motivací vidina vnější odměny (pochvaly, prémie). Pracovník se motivuje i hodnotí sám – má silnou vnitřní motivaci, které nebrání motivace vnější. Od ostatních členů týmu dostává vyžádanou zpětnou vazbu a při diskusi o rozdělení finančních odměn, která je rovněž v kompetenci celého týmu, nakonec nejspíš dostane i finanční ocenění za svoji práci.)
  • Uplatňování těchto zásad znamená i posun od vize vlastníků nebo managementu ke sdílené vizi.

Zdá se, že svobodné firmy by se mohly stát dalším stupněm integrace CSR do fungování firmy (některé svobodné firmy referují, že po zavedení výše uvedených změn se snižuje potřeba formalizovaných systémů řízení). Na takovéto hodnocení tohoto nového konceptu je ale zatím příliš brzy.